2022，傳統流通渠道bC一體化營銷的核心3點

最近幾年的快消品行業里，發生了幾件特別的大事情。

第一，2020年底，根據福布斯實時富豪榜顯示，66歲的農夫山泉創始人鐘睒睒身家超馬云，成了中國首富。以前的中國首富榜首，長期是被互聯網、房地產、金融行業的人霸占。這是第一次首富的位置交給了快消品行業里，并且從2020年一直保持到今天。同時，新銳品牌，比如三頓半、拉面說等也強勢殺入到了快消品行業里來，在最近幾年取得了耀眼的戰果。這是第二件事情。第三件事，一直非常熱門的bC一體化，一直在快消品行業熱搜榜的前幾位。bC一體化其實也是最近幾年開始火起來的，在以前鏈路里，我們更多講的是渠道和品牌，到經銷商，到終端門店，在這個鏈路過程當中，其實大家都會發現存在一些痛點?，F在講bC一體化，就是希望能夠把這個痛點解決掉。

那為什么我們會把前置條件是放在GT渠道？

據不完全統計，GT渠道作為快消品行業里非常重要的渠道類型之一，在整個快消品行業的銷量占比達到了60%以上，甚至個別快消品行業品牌的占比能夠達到75%以上。所以在像夫妻老婆店或者社區便利店這一類的GT渠道，對于快消品行業的品牌公司來說，是非常重要的渠道類型之一。今天，我們就結合GT渠道，一起來探討一下怎么做bC一體化的營銷。接下來，我會通過三個維度分別去做一些探討和研究。

GT渠道的現狀是什么樣的？

最近發生了哪些變化？

首先，GT渠道指的是傳統流通渠道（Gross Ton），也就是我們常去的盒馬生鮮、世紀聯華、大潤發等，都屬于GT渠道類型。更包括小區里的社區便利店，也是其中的一份子。據統計，全國差不多有六百多萬家的GT渠道終端門店，也就是說相當于全國的GT渠道已經像毛細血管一樣覆蓋到省、市、區、街道、鄉村，遍布到了全中國的每個角落，形成了巨大的消費量。

第二是規模會偏小。有些可能店面只有30~40平方，有些可能只是老年人開的一家店。這些規模相對來說不大，但其實這一類門店的數量是非常龐大的。就像螞蟻是很小的，但千里之堤潰于蟻穴，在整個GT渠道里，總量是非?？捎^的。

第三是它的便捷性。便捷性體現在，你家樓下就能夠看到它。它的先天優勢是很早就占據了非常好的黃金點位，便于消費者隨時隨地購買產品。

第四是品類的支撐性。經營的品類非常集中。一般我們的牙膏、牙刷這些日用品，柴米油鹽、水、可樂這種日常消耗品……大多都是它的主要經營品類（區域性品牌以及醫藥類除外）。這是我們看到的GT渠道，它在中國有非常大的核心競爭力。

那么我們接下來可以看看隨著時代變遷，GT渠道都有哪些典型的變化？

• 以前我們會覺得這類的經營者相對來說文化水平比較低，或者是對新鮮事物的接受程度比較低，那現在還是不是這樣呢？這些經營者又能不能承接起bC一體化？

我們可以從2017~2022年的統計數據看到，2017年的時候，店老板的年齡層的分布，排在第一欄的是40~49歲這個年齡段，占比達到了將近30%。然后第二欄是50歲以上的，這兩者的比例加起來接近60%，也就是說，店老板里接近60%的是年齡層偏大的，只有40%相對來說是年輕化的。但在短短的幾年時間，就發生了比較大的變化。2022年我們再去看的時候，排在第一的占比的是30-40歲這年齡層，也就是80后，這其實是出乎很多人意料之外的。第二位的是40-50歲這個區間，反而是50歲以上的這一撥人，占比逐步減少。這也就說明店老板越來越年輕化了。

• 他們知識層面的體系構成是什么樣子的？

從學歷來看，我們發現，其實碩士這一類群體也會經營小店，只是占比相對來說會比較小。再回去看，在2017年時，占比最大的是高中及以下學歷的店老板，他們的比例超過了50%，第二梯隊是大專學歷。但在2022年，學歷也發生了明顯的變化。你會發現大專、本科以上學歷的店老板比例在穩步上升，這個變化非常之明顯。所以就知識層面來說，如今已經完全不一樣了。

• 這些店老板互聯網的信息化接入程度怎樣？或者說，對新模式的接受程度到底高不高？

店老板在智能硬件配備層面，占比以及提升都是比較大的。以前我們會擔心店老板是不是還依然用非智能手機，其實現在不是了，幾乎所有的店老板都已經換代智能手機，有的還不止一臺，甚至比我們還要多，進貨、上網、玩游戲換著用。另外，現在基本所有的商超都配備了移動支付，你去跟他們講社區團購，往往得到的答案是：“我懂”。所以他們在整個認知層面，其實是發生了很大變化的。與之對應的就是它的上游業務員，現在也是更加年輕化，不是說“姜越老越辣”。其實業務員更新換代的速度也是非?？斓模聯Q代后的業務員天生自帶有一些互聯網思維，會驅動我們的店老板去接受新鮮的觀點。

• 就是消費者。消費者群體也發生了比較大的變化。原來的年輕人已經上升到媽媽層面了；原來的小孩已經開始上學，是新生代的代表；而且因為消費升級，他們更多的是在追求一些個性化的東西。所以，在某種層面上也會影響到店老板，他們為了滿足客戶的需求，去對自己進行提升。

所以，這時我們再去看GT門店，它可能不太像你之前理解的那么低端，或者說固步自封。它其實是很具有被改造的潛力的。

消費者每時每刻都在接觸一些新的事物，比如說我們B2B的客戶，他是這些模式接觸者，同時也是被宣傳者、被教育者，更是實踐者。當別人都只存在理論層面，而他的理論已經跟實際做了一些結合。其中還不乏一些創新者，甚至你跟他聊的時候，他能夠反過來告訴你應該怎么去做，他的思考深度不一定亞于某些專業從事人員。同時，我還接觸了一些B2B社區團購的深度參與者，他們也變了，變得更加年輕，更加具有個性化。同時由于疫情的常態，疫情其實限制了很多線下活動，他們某種程度也在思考怎么線上化，怎么去互聯網化。某種程度上，疫情也會給這一類GT門店和bC一體化帶來一些升級。所以我覺得在GT渠道這一塊是大有可為的。

分析基于GT渠道怎么去構建bC一體化？

bC一體化基建到底需要做哪些工作呢？

我們做內容基建最主要的目的是希望讓大家都能夠在線化。而在線化的核心是：“四端角色在線”是bC一體化地基。要有人員參與進來，才能夠去構建整個bC一體化。那“人員”是不是僅限于我們的終端門店？當然不是。因為在整個渠道鏈路里，門店只是其中一環，它還有它的上游，它的上上游，以及整個產品的研發者。所以我們認為這個B不是僅限于b端，而是包括了我們的品牌公司、經銷商、批發商以及終端門店。甚至同樣也要把消費者放下來，因為他們是代表C的。同時它不像以前是“F2B2b2C”這樣的直線鏈路，更多的是同時在線化，構建網格狀的“四端同時在線”的群體角色。

那么bC一體化基建到底需要做哪些工作呢？通常在我們日常開展工作內容，做營銷活動時，很多東西我們都希望能夠做到“四化”，分別是：流程化、標準化、工具化和一體化。

第一就是流程化。不管你是采用的是經銷模式，直營模式，還是電商模式，都需要流程。我們要建立起適合于自己的流程化的內容才是最重要的。

第二就是標準化。流程需要標準，標準會去幫助我們去固化一些內容，把一些想要執行的內容、方式方法，更快速地復制到每個團隊里去。在某種程度上來說，標準化也就意味著你請了教練，時刻能夠教導你進行一些調整優化，進行項目管控。但這個標準化也不意味著一概而論，特別是面對復雜的市場環境 。我們認為標準它其實也是要去分類分級的，分類不代表你失去了靈活度。比如在快消品企業里，其實我們都會去開展一項工作叫“陳列”，那陳列的標準怎么去做？

陳列5個SKU （Stock Keeping Unit庫存單位）且20個排面獎勵3箱產品；陳列10個SKU且50個排面獎勵5箱產品等等。

你可以把標準進行一些分類，看它是適合于A標準的，還是適合于B標準的。

• 標準化之后，還需要用工具化去做沉淀。他更多是優秀的教練 、傳遞者，是助理也是項管。
• 一體化。所有的工具化如果分散開來，其實都是零碎的，所以你要把它組合在一起，不要形成信息孤島、決策或執行斷裂，保障運營的一體化甚至是利益的一體化。

在操作過程當中，運營不能“偏食”，我們的利益要一體化，共同去推進四類角色在bC一體化里的構建。

我們希望能夠構建出來的不是點對點的——品牌到經銷商、品牌到門店的兩種方式。品牌當下通過公眾號、微博等直接鏈接消費者，但是很難讓消費者到門店，就是因為缺乏與工具、統一利益來鏈接彼此。我們更多希望看到或者說想構建的是“點對面”的立體化結合的營銷平臺。比如，如果我想去觸達一些消費者，可以通過平臺發券或者產品自帶的一物一碼與消費者進行互動，最后甚至讓這些消費者反哺終端門店，提升動銷。

bC一體化要怎么做運營？

地基構建好之后，要有內容去做運營。那具體是什么樣內容？bC一體化要怎么做運營？

在快消品行業有個詞相信大家會比較熟悉——4P，分別代表是產品（Product）、價格（Price）、促銷（Promotion）和渠道（Place）。我們要考慮的是，怎么讓bC一體化的基建能涵蓋這些內容？因為這些內容會驅動產品流入到終端，去構建品牌的形象、地位，促進消費者產生購買。我們認為其實它需要載體。

哪個載體會比較好？我們實踐下來發現，其實產品本身就是最好的載體。我們可以讓產品帶上二維碼，讓它變成線上流量的入口，讓產品能說話，把產品的價值提升上去同時，結合產品做一些營銷活動。這樣我們可以針對某一類渠道，做到精準式的營銷觸達，把我們的促銷活動精準地傳遞給消費者、終端門店、經銷商、批發商。

平臺的一體化運營是希望讓4P同時“在線化”，這相當于我們整個基建的殼和內容。

所以，接下來我想分享一下，關于bC一體化怎么做運營？

再好的東西不去做運營，就相當于白做。“酒香不怕巷子深”的時代已經是過去了，很多東西都是需要去宣傳、去傳播的，特別是當下供大于需的時代，我們要去牽動客戶神經，讓他們知曉我們的產品，并產生行動。

在互聯網方面講到運營，自然而然就會講到幾個運營方式——產品運營、用戶運營、內容運營、活動運營。但這些運營其實是更偏互聯網化的，在快消品行業里，怎么能夠讓線下線上做一些融合？可能不太一樣。

在我們實際操作過程當中，包括接觸客戶的時候，他們會問的一些問題：這個運營到底誰來做？什么時候做？做哪些內容？我的區域范圍到底是多少？

這里我也向大家解答一下。

• Who——到底是誰來運營這個工作？

一般來說，運營這個動作，我們現在更多的是看到總部在做整個一體化的運營，去統籌所有的事情。很少會看到區域去做，即使是區域做，往往是區域單獨去做，跟總部就完全沒有關系了。但這其實在某種程度上是沒有做到一體化，也沒有做到上下協同，甚至是沒有做到在“四端”角色之間的在線協同工作。這會有很多的缺失，甚至造成效果大打折扣。

其實可以是總部，也可以是經銷商，甚至可以是終端門店。因為總部其實沒辦法去精準地掌握每個區域和群體的精準畫像和精準需求點。所以只有把這些權限下放，然后做協同，才能夠更適配于做到精準化運營。我們認為總部它更多是應該去做統籌，去制定大的方向和原則。

• When——什么時候去運營？這也是個問題。

你可能之前是三個月、半年，甚至是一年策劃一次活動，但這個頻次夠不夠？要看你運營的到底是什么樣的內容。這里也是有考究的，我們認為用戶運營和內容運營是長期的過程，但是活動運營它是階段性的，所以你得有長期的動作持續貫穿。

有的一些品牌公司，我們看到他們會在內容層面拿積分來做事情，這是一種方式；有的甚至會拿一些明星的行程等，來做一些內容方面的運營，這就屬于長線的，也有些企業用積分貫穿了整個始末，當然這也是一種方式……但是不管怎么樣，它們其實都是時時刻刻在做運營。

• What——運營哪些內容？

比如，我的目的是復購，是不是可以直接使用復購的方式去做運營動作呢？直接給消費“券”是選項之一，但不一定是最優的選項。我們的客戶、消費者到底需要哪些東西？需要進行一些分類和分級，然后基于它的需求去推薦產品。他的追求點是怎樣的，就跟他去相匹配，才能形成1+1>2的效果。所以，運營的內容是需要根據用戶分層分析才能精確地刺激消費者的需求痛點。而現在很多通用化的手段在慢慢失效。

• Where——運營范圍需要多大？

同時這個范圍可大可小，因為有些品牌公司是面向全國性的，就必須去下一盤大棋；但是有些小范圍的，我們是可以適當去做一些拓展，結合起來才是立體式的、網格式的運營，才能夠把bC一體化的運營效果達到更大。這是關于運營方面的。在最開始的時候，除了我的產品，其他東西都不清楚，運營側拿什么去運營？這個過程當中，數據就起到了非常重要的作用。我們有個詞叫“數據銀行”。前期我們可能需要做很多的用戶基礎行為分析，通過公眾號、微博等，對用戶貼上一些畫像標簽，然后基于這些數據，再有針對性地做一些運營動作。屬性畫像，行為畫像，甚至是一些喜好等，都可以共同去組成畫像標簽。

值得注意的是，有時候你聽到的不一定是真的。通過一些數據，反而是你能夠真實了解到客戶到底要什么。舉個例子，我們去門店訪談的時候，店家會覺得開箱紅包太小了，只有一塊錢，他們一般賣東西能夠賺兩塊錢。但實際情況是，這個活動開始之后，很多店家都在積極參與想要賺取這個“一塊錢”的小便宜。

所以，我們在運營的過程中，有時候要去看看數據表現具體是什么樣子的，通過數據銀行去做。雖然有人會擔心有“數據殺熟”，但這也有個前提，你得有數據，有具體的畫像才行。當然，我們希望是不要去殺熟的，因為與殺熟對應的還有另外一條路——會員體系。在擁有數據銀行之后，用會員體系可能會更好，它可以幫助你逐步去做一些營銷閉環動作，甚至在未來，可以變成自動化營銷。

一般來說，我們在最初的營銷過程當中會有四個環節：

第一個叫圈人，第二個叫策略，第三個叫觸達，第四個叫反饋。

“圈人”就是哪些人適合被你圈出來，你就先針對他們去做一些運營動作，去做一些策略性的達成；策略是用方法吸引轉換；而形成策略之后，我們要線上、線下同時觸達——發短信或推送消息給消費者，甚至可以線下面對面交流，這都是可選方式。不同的人、不同的角色、不同的策略，你需要用不同的觸達方式；那么觸達之后，策略效果是什么樣的，我們要形成反饋，反哺于我們下一步的圈人策略。

在前期的時候，可能是通過一些人工的方式，或者是一些半自動的方式。但在未來，這些東西沉淀下來之后，我們是可以形成自動的營銷閉環的，讓AI介入，形成營銷的自動化、一體化。

具體案例與鏈路總結

剛才講了很多理念層面的，我們來講講我們的具體案例。

有很多品牌在開展營銷活動時，比如說做減免活動，他會在門店貼上海報來吸引顧客，轉化的是到店存量，那現在有沒有一些其他方式，能夠讓彼此真正能夠聯動起來？有沒有具體案例？

門店內的流量始終是有限的，因為消費者一旦進店之后，無非是選A還是選B，對店老板來說，價值點其實差不太多，但是店內流量的無限的增量在店外，如何讓店外的消費者或者是店外的游客變成他的顧客，這個很重要。

所以我們在想，能不能讓店外的游客變成是顧客進入到我們的終端門店邊去？同時，怎么把以前積累的一些消費者流量資源能夠很好地利用起來？我們以前有公眾號，那能不能用公眾號，甚至第三方給我們的終端門店去引流？

比如用支付寶的用戶精準畫像去做一些定點投放，將消費者能夠引流到我們的終端門店，給店內增加流量進行兌換，終端門店又可以與經銷商進行產品核銷。同時，引流的過程中，某種程度上也是把公域流量轉變成私域。比如，惠合跟支付寶正在開展的“到店核銷”項目。

最后,給大家簡要地做一些總結。其實，GT渠道的bC一體化的鏈路主要有三個：

• “四端在線”。能夠讓我們的品牌、經銷商、門店和消費者同時在線，而不是僅限于就說某角色在線，或者說某兩個角色點對點的在線。我們更多是希望是它同時在線，而且是網格狀的在線方式。
• 內容在線。營銷內容有幾個非常核心的點，就是4P——產品、價格、營銷和渠道。我們要思考怎么能夠用內容的方式在我們這里實現在線化，也就是4P在線。
• 運營在線。在有了內容價值，我們在想怎么去bC一體化，分層分級的、網格狀的精細化去做運營時，就可以通過圈人、策略、觸達、反饋，形成運營的自閉環。甚至在未來的過程當中，我們可能會形成營銷自動化或者AI自動化營銷，整個bC一體化的鏈路會更加趨向于良性、立體。