序 篇 
              
   回首去歲，波瀾壯闊，輝映日月。2006年，是天工集團發展史上極不平凡的一年。公司堅持“四個轉變”的發展戰略，同時積極發展關聯產業。在全體天工人的共同奮斗下，圓滿地完成年初制訂的各項目標，實現了新的飛躍。 
              
             大事回眸篇 
              
   回眸2006，天工集團激越奮進，亮點頻閃： 
   ★集團公司順利通過質量、環境、職業健康安全“三合一”管理體系的認證。 
   ★集團公司成立浙江昊天貿易有限公司、紹興縣天工建設工程檢測有限公司、浙江天工商品混凝土有限公司，充分利用建筑業主業的產業優勢，發展為建筑業配套和服務的相關產業和專業公司，擴大了產業鏈。 
   ★ 成立恒基構配件有限公司海寧分公司，構配件廠邁出開拓外部市場第一步。 
   ★根據國家以推進環渤海地區改革為代表的新一輪綜合改革高潮的興起和加速中部崛起發展的推進，集團公司組建“天津公司”和“重慶公司”，參與環渤海地區和中西部地區的建設和開發。 
   ★ 投資建成“天工商貿一條街”，招商形勢火爆，已形成人氣。 
★對安昌大酒店、紹興縣國際加油站等多種經營單位進行投資和改擴建，提升服務的軟、硬環境。 
★集團公司投資建設的依水家園小區順利交房； 
             獲獎榮譽篇 
   這一年，我們創優奪杯碩果累累，公司知名度大幅提升。 
2006年湖濱路Ⅱ標項目獲得浙江省安全文明施工雙標化工地稱號，已通過紹興市蘭花杯優質工程評審，準備申報浙江省市政公用工程優質工程金獎； 
   中國輕紡城國際貿易大廈D2-1項目已獲得“輕紡城杯”優質工程獎，該項目是明年創“錢江杯”的項目； 
   我們的凱悅大酒店項目也已獲得浙江省安全文明標化工地稱號，也是2007年“錢江杯”申報項目。 
   值得一提的是我們的紹興縣明珠文化廣場項目在獲得了浙江省市政公用工程的優質工程金獎和“錢江杯”優質工程獎的基礎上還獲得了國家級市政金杯示范工程稱號，填補了我縣在市政公用工程方面省級金獎和國家級金獎的空白，取得了歷史性的突破。 
   北京公司的西紅門安置Ⅱ標項目獲得了優質結構長城杯。這是北京公司在北京承接的第一個項目就獲此榮譽，實屬不易，既在北京地區擴大了天工的知名度，樹立了天工的形象，又為進一步開拓北京地區的建筑市場打下了一個較好的基礎，同時該獎項也填補了紹興建筑業的一個空白，是一次突破。 
   除此之外，2006年我們獲得了一項“西湖杯”優質工程獎，通過了三項“蘭花杯”優質工程獎的評審，獲得了“輕紡城杯”優質工程獎兩項。 
   我們的湖濱路Ⅱ標工程在質量安全勞動競賽中兩次被評為第一名，且兩次被上級通報表揚，并組織兄弟單位在該項目現場召開觀摩學習會； 
   我們的企業雜志“天工建設”刊物在省建協的年度評比中獲得“一等獎”。 
   2006年集團公司被授予“浙江省建筑業誠信企業”和“浙江省建筑業優秀企業”，同時邁入“中國民營企業500強”行列。 
              
             技術成果篇 
              
   這一年，進一步加強技術整合，積極開展技術交流。 
   2006年我們有一項工法被評為省級工法，這也是集團公司有史以來的首次，標志著企業的工程管理和技術管理逐步的走向正規化，并向技術先進型邁進。 
   2006年我們的質量管理QC課題活動也取得了歷年來最大的成果，全年獲獎課題達11項，其中國家級一等獎一項，省級二等獎三項，省級優秀獎一項，市級一等獎一項，市級二等獎三項，市級三等獎二項，在當年紹興建筑業企業中名列前茅，是一個可喜的突破。 
              
             管理創新篇 
              
   這一年，我們內部各項管理工作持續改進，不斷追求卓越。 
   首先是思想和理念的統一，是對“集約化管理”和“兩個積極性”的統一認識，統一思想，統一目標，統一部署，圍繞著公司的發展方針安排計劃，落實措施，調動資源，開展工作。 
   第二，實行資金的集約管控，通過集團公司對資金、資源的調控來實施企業的發展戰略。 
   第三，對駐外機構主要負責人和關鍵崗位人員均由集團公司直接選用或指派，以求能充分貫徹公司的戰略、方針、制度和計劃，夯實集約化管理的基礎，確立集約化管理的組織基礎。 
   第四、整頓各分公司和駐外機構，實施集約化管理，通過政策和方針的管控來調動兩個積極性，對各子公司和駐外機構，集團公司在企業發展方針和戰略框架內制定發展目標、經營思路、原則制度和考核政策，加強對依法經營、合同履行、財經收支等重大環節的階段性監管和服務，而不直接介入其具體的生產經營管理，充分發揮集團公司和子公司、駐外機構的兩個積極性，充分發揮直接經營者和一線管理人員的開拓創新精神和能動性。 
   第五、建立網上銀行及運行制度，實行對財經資金的集約管控和監管。 
   第六、積極開展“三合一”管理體系培訓工作，通過開展管理評審會議，全面總結經驗和教訓，認清管理工作中存在的問題和不足，不斷持續改善。