----浙江天工建設的集團化之路 
企業經濟透視 
   企業集團化是當今世界經濟活動中的一種潮流，它既是企業在激烈的市場競爭中求得生存和發展的客觀要求，也是眾多企業繼續健康提速的必由之路。近年來，不少具有相當實力的建筑業企業，朝著集團化方向發展，全面提升為“集團軍”。浙江天工建設有限公司順應市場經濟的要求，立足企業實際，著力優化資源配置，全面推進企業集團化建設。 
企業簡況 
   浙江天工建設有限公司是以房屋建設工程施工總承包壹級為主體，集房地產開發貳級，市政公用工程貳級，機電設備安裝貳級，混凝土構件加工貳級，鋼結構、地基與基礎、建筑裝飾裝修、物業管理、酒店餐飲休閑娛樂為一體的綜合性公司。公司總注冊資本近兩億元，總資產近十億元，年完成綜合產值十五億元以上，年利稅總額四千余萬元。公司下屬企業有浙江天工建設有限公司、浙江天工置業有限公司、吉安市天誠置業有限公司、紹興縣恒基構配件有限公司等幾十家專業公司和分支機構。 
集團化的戰略 
　　集團化戰略是指企業采用母子公司結構體系，從事同一行業或多種行業的業務經營，以實現企業經營目標的一種戰略。母子公司都是獨立的法人實體，母公司具有控股公司的性質，是子公司的股東，以投資者的身份對所屬子公司進行參股或控股，各子公司實行獨立經營、獨立核算，母子公司之間以資產為紐帶，實行資本運作。集團化戰略比較適合規模較大、跨產業經營的企業。 
　　集團化戰略有以下優點：（1）由于母子公司之間以資產為紐帶，實行資本運作，母公司可以不從事任何產業經營，通過投資或控股來控制子公司，以資本運作的方式將企業做強做大；（2）由于各子公司實行獨立經營、獨立核算、獨立發展，互相的關聯性較小，所以企業能有效地避免因某方面的失利而產生“全盤皆輸”的局面，具有較好的成長性和穩定性。 
集團化的理由 
   必須從經濟全局和發展戰略上，充分認識集團化建設的重要意義，牢固樹立責任感和緊迫感。 
提升核心實力的需要 
   天工建設有限公司作為集團的核心企業，通過近幾年的迅猛發展，實力日益增強，完成了各項資質的申報及提升工作。但與國內外知名的建筑企業比較，實力還遠遠不夠。因此，必須繼續深化改革，不斷推進適應市場要求的集團化戰略。推進集團化，就是實施總承包、多元化。從而有利于擴大規模，提高起點，形成抵御風險能力和市場競爭能力更強的規模經濟和集團力量；有利于建立多功能、綜合性的企業組織結構，形成系列化的縱向經營和多元化的橫向經營，創造出“單打獨奏”無法達到的群體優勢和組合效應；有利于促進人才、設備、資金等生產要素的合理流動，促進運行體制和組織結構的優化，使企業的經濟結構的隊伍建設更加合理和協調，實現優勢互補、集約經營，創造最佳效果。 
參與國際競爭的需要 
   隨著全球經濟一體化的深入推進，加入WTO以后中國建筑市場正在逐步放開，國際建筑承包商都將陸續搶灘中國市場，中國企業依賴的各種保護壁壘都將一一拆除，企業將完全憑借自己的實力去參與強手如林的國內國際一體化市場的競爭。在這種情況下，如果以現在這種弱小、分散和落后的狀況去參與競爭，其結果可想而知。因此，必須推行集團化，打造大公司，從根本上改變產業、功能、區域、資源單一的格局，實施多元化、系列化、規模化、全球化經營，謀求全方位、大規模的發展。只有這樣，才能同國際跨國公司相抗衡，才能在世界市場中獲得更多的經營機會、更好的經濟效益和更大的發展空間。 
實現企業目標的需要 
   最近幾年中，總公司實現了騰飛，完成了各項資質的申報及提升工作，具備了成為集團的核心和龍頭企業的能力。下一階段公司的奮斗目標就是要真正實現集團化，實施“母子同步騰飛”戰略。這一重大策略將在規模、管理、效益等方面，對集團的子公司和母公司都提出較高的要求。為此，作為集團的核心和母體的總公司，需全面推進集團化建設，大規模調整格局，大手筆整合資源，大集團擴張經營，大幅度提升效益，打造集“投資、開發、施工、物業”于一體的建筑“航母”。只有這樣，“集團化”、“母子同步騰飛”的目標才能真正地實現。 
集團化的內涵 
   推進集團化是要實現管理體系的最優化，資源配置的最佳化，市場拓展的最大化，把總公司建設成為具有國際競爭能力的大型集團。推進集團化是一個龐大的系統工程，涉及到政治、經濟、社會的方方面面。 
集團化的政策 
1、人才集團化 
   定編、定員、定責、定后備力量，堅持“人才專業化、區域本地化”的原則，加大人才引力度，用市場化的手段配置人力資源，全面實行聘任制、合同制，分層聘任，分級管理。打破人才單位所有、部門所有的常規，實行人才集團管理。 
2、市場集團化 
   發揮各項資質優勢，以組建集團為契機，加大經營力度，拓展經營領域，千方百計上規模。加強對市場信息的收集、切入、歸納和確認，強化信息的組織行為。杜絕信息的私有化，使各類信息真正成為實現市場集團化的重要資源。充分發揮施工企業的優勢，加強對項目市場、建設規模、財務預算、資金籌措、效益評價等工程建設前的可行性研究和分析，給予業主提供科學、經濟、高效的咨詢服務，在市場拓展上體現集團化的優勢。 
3、產業集團化 
   提升經營管理部門和管理經營部門的職能，依靠職能的提升推進產業集團化。形成“主業突出，輔業跟進，聯系互動”的梯度產業結構，贏得更為廣闊的市場空間，并千方百計搭建新的資質平臺和產業平臺，全面拓展產業覆蓋面，在做精做強主業的提前下，拓展投資、開發、設計生產、管理、咨詢、證券、金融、流通等新興產業和鏈條產業，形成新的產業集團。 
4、效益集團化 
   加強調查研究，認真解決效益流失和分配不公的問題。明確項目是成本中心，總公司本部是利潤中心，正確處理自營與聯營的關系，有效解決項目分配不公、專業分配不公、資金支出不公等問題，在經濟效益和社會效益上體現集團化的效應。 
實現人才集團化，主要是解決集團化的體制問題。實現市場、產業、效益集團化，主要是解決集團化的機制、目標問題。實現了人才集團化，就為市場、產業、效益集團化提供了保障。市場、產業、效益集團化的有效實現，又為人才集團化提供了基礎和條件。我們應該把這四個集團化看成一個整體，全面實施，整體推進。